Книга (входящая, кстати, в список лучших бизнес-книг по версии газеты The New York Times) рассказывает о главном производственном методе компании Тойота - системе «точно вовремя». Используя лёгкий стиль, Тайчи Оно проводит параллель с компанией Форд, рассказывает, как появился метод «точно вовремя» и объясняет со всех возможных точек зрения, что собственно он означает. Книга небольшая по размеру, главной цель которой, в максимально доступной форме объяснить суть этого метода и всего что с этим связано. Во-вторых, несмотря на специфичность темы, материал подобран таким образом, что читать книгу будет интересно и тем, кто не связан с данной областью.
В самом начале книги автор пишет, что вся производственная система Тойоты, которая «ориентирована на полное исключение потерь», основывается на двух главных принципах:
.
Принцип «точно вовремя» (just-in-time);
.
Принцип автономизации (autonomation), или автоматизации с использованием интеллекта.
Далее в книге детально рассматриваются оба принципа.
Принцип автономизации
Если принцип «точно вовремя» постоянно упоминается в литературе по менеджменту и бизнесу, то о принципе автоматизации там не говорят ни слова. А между тем, без этого принципа не работала бы вся система Тойоты. Как пишет Тайчи Оно, «автономизация изменяет суть эксплуатации станка. Если рабочий процесс протекает нормально, станку не нужен оператор. Вмешательство человека требуется только тогда, когда станок останавливается из-за нарушения нормального хода процесса. Следовательно, один оператор может обслуживать несколько станков. Таким образом, сокращается число операторов и повышается эффективность производства». Как пишет автор, в Америке с этим могли бы возникнуть проблемы уже только из-за того, что рабочим пришлось бы обучаться новым навыкам, т.к. им приходилось бы управлять разными станками. Этого бы не допустили бы профсоюзы, которые следят, чтобы человек выполнял только одну функцию своей профессии. Как пишет Тайчи Оно о США: «Токарям разрешается работать только на токарных станках. Сверлильная обработка должна выполняться только сверловщиком. Поскольку станочники имеют только одну квалификацию, для выполнения сварочных работ требуется переместить детали с токарного участка на участок сварки. Как следствие, требуется множество людей и оборудования». Из-за этого американский автопром и не мог копировать производственную систему Тойоты. И единственный выход, это массовое производство.
Возвращаясь к Тойоте, стоит добавить, что когда рабочие выучились разным квалификация, необходимых для реализации системы производства «точно вовремя», также были внедрены изменения и в расположение самих станков. Как пишет Тайчи Оно, «в 1947 г. Мы располагали станки параллельными линиями или под прямым углом (L-образно), чтобы один рабочий обслуживал три-четыре станка».
Подходя к вопросу уже непосредственно системы «точно вовремя», Тайчи Оно пишет, что они столкнулись с проблемой перепроизводства отдельных деталей. Именно для решения этой проблемы и были заложены первые идеи системы «точно вовремя». И как далее пишет автор по поводу перепроизводства определённых деталей: «Эти потери нужно было каким-то образом ликвидировать, что означало немедленное прекращение автоматической поставки деталей с предыдущих производственных участков на последующие без их запроса. Так жизненная необходимость заставила нас изменить производственный метод». Для реализации идеи способной остановить перепроизводство а, следовательно, и проблемы хранения дополнительных деталей, и была создана система «точно вовремя». Для её реализации используется листок, на котором пишется информация о: получении продукции, транспортировке и о самой продукции как таковой. Такой листок получил название «канбан».
Канбан
Система «канбан» была создана под влиянием работы американских супермаркетов. Как сказано в книге, «Супермаркет - это место, где потребитель может получить, во-первых, то, что ему нужно, во-вторых, в нужные сроки, в-третьих, в нужном количестве». В общем и целом в этом и заключается вся суть системы «точно вовремя». А листок или карточка используются для того, чтобы эту систему поддерживать, не создавая перепроизводства, и минимизирую дефектную продукцию. При этом существует 6 правил канбана: «В соответствии с первым и вторым правилами канбан служит в качестве заказа на получение, перевозку или доставку заказа на производство. Третье правило запрещает приобретать или производить продукцию без канбана. Четвёртое правило требует, чтобы карточка канбана была прикреплена к продукции. Пятое правило диктует условие, чтобы 100% продукции выпускалось без дефектов (то есть содержит запрет на отправку дефектной продукции на последующий процессы). Шестое правило призывает нас сократить количество канбанов. При тщательном выполнении этих правил роль канбана возрастает».
И в заключении, подводя итог, автор напоминает, из-за чего собственно эта система была создана. Как он пишет, «если запасов слишком много и завод не может с ними справится, приходится строить склад и нанимать рабочих, для того чтобы они отвозили продукцию на склад. Каждому рабочему, возможно, понадобится своя транспортная тележка. Складу потребуется персонал для управления складом, а также для контроля за состоянием хранящихся материалов. Несмотря на всё это какое-то количество хранящейся продукции, будет ржаветь и портиться. Из-за этого придётся нанимать дополнительных рабочих, чтобы приводить в порядок продукцию перед её отправкой со склада для использования. Помещённая на склад продукция должна проходить регулярную инвентаризацию. Для этого потребуются дополнительные рабочие. На определённом этапе некоторые служащие задумаются о необходимости покупки компьютеров для инвентаризации.
Если количество продукции на складе недостаточно хорошо отслеживается, могут возникнуть проблемы с её нехваткой. Следовательно, несмотря на существование ежедневного плана производства, некоторые сотрудники решат, что нехватка отражает недостаток производственных мощностей. В результате в инвестиционный план на следующий год будет включён план увеличения производственных мощностей. После приобретения дополнительного оборудования запасов станет ещё больше». Вот чтобы и не допустить такого сценария и была внедрена система «точно вовремя». Ибо «основной целью в борьбе с потерями становится снижение затрат за счёт сокращения рабочей силы и запасов, выявления дополнительных возможностей оборудования и постепенного снижения косвенных потерь. Сколько ни говори, внедрение производственной системы Тайоты будет бессмысленно без полного понимания важности устранения потерь».
Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления затратами «канбан », бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок » (англ. just-in-time ). Этой системы компания придерживается до сих пор.
В начале 1950-х годов, когда умер Киитиро Тоёда , Тайити Оно задумал, а затем совершил революционную для тех лет систему управления производством («канбан»), с помощью которой японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь. В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную Производственная система Toyota или Toyota Production System (TPS) . Научные разработки, как в области управления, так и технического перевооружения, всегда ценились на этом предприятии очень высоко. На 50-е годы приходится наибольшая активность Toyota в этой сфере. Благодаря передовой научно-промышленной политике на предприятии удалось создать внедорожник Land Cruiser и Crown.
Бережливое производство
Тайити Оно считается основателем производственной системы Тойоты, в основе которой лежит концепция бережливого производства . Значительный вклад в развитие теории бережливого производства внес соратник и помощник Тайити Оно - Сигэо Синго, который создал в числе прочего метод SMED .
Публикации
В США Тайити Оно написал несколько книг о системе, самой известной из которых является «Производственная система Тойоты. Покидая массовое производство». Тайити Оно преподносит мысли и идеи трех менеджеров XX века - Генри Форда, Сакити Тоёды и Киитиро Тоёды.
Примечания
Опубликованные работы
- Ohno, Taiichi (1988), Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production , Productivity Press, ISBN 0-915299-14-3
- Ohno, Taiichi (1988), Workplace Management , Productivity Press, ISBN 0-915299-19-4
- Taiichi Ohno’s Workplace Management by Taiichi Ohno (2007), Translated by Jon Miller, Gemba Press, ISBN 978-0-9786387-5-7 , ISBN 0-9786387-5-1
Категории:
- Персоналии по алфавиту
- Родившиеся 29 февраля
- Родившиеся в 1912 году
- Умершие 28 мая
- Умершие в 1990 году
- Предприниматели Японии
Wikimedia Foundation . 2010 .
- Тунчбояджян, Онно
- Оно (мини-сериал)
Смотреть что такое "Оно, Тайити" в других словарях:
Бережливое производство - Эта статья или раздел нуждается в переработке. Пожалуйста, улучшите статью в соответствии с правилами написания статей. Бережливое производство (lean pr … Википедия
Лин мышление - Бережливое производство (lean production, lean manufacturing англ. lean постный, без жира, стройный; в России более популярен перевод бережливое) логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес процессов с максимальной … Википедия
Точно в срок - Эту статью следует викифицировать. Пожалуйста, оформите её согласно правилам оформления статей … Википедия
пять «почему» - Способ, которым Тайити Оно подходил к поиску причины любой проблемы, и заключавшийся в том, что для нахождения первопричины (глубинной причины) проблемы (root cause) надо минимум пять раз спросить «почему». Только после этого можно браться за… …
семь муда - Число типов потерь, которые для физического производства определил Тайити Оно. Это перепроизводство товаров, когда спрос на них еще не возник, ожидание следующей производственной стадии, ненужная транспортировка материалов (например, между… … Справочник технического переводчика
Книги
- Менеджмент. Эффективность управления. Учебное пособие для академического бакалавриата , Староверова К.О.. В учебном пособии освещается широкий круг вопросов, касающихся улучшения результативности и качества деятельности современного предприятия. Особенностью издания является описание наиболее…
Жизнеописание
29 февраля 1912 года Тайити родился в китайском городе Дайрэн . Выпускник Нагойского политехнического института.
Тайити Оно был сотрудником корпорации Toyota и постепенно поднялся по служебной лестнице до руководителя компании. Будучи инженером, Тайити Оно разработал систему управления запасами и организации производства «канбан », бережливое производство (метод «Lean»), метод «Точно в срок » (англ. just-in-time ). Этой системы компания придерживается до сих пор.
В 1932 году после окончания института он начал работать в «Тоёта босёку», а в 1943 году перешел на завод Toyota Motor и занялся совершенствованием процесса производства автомобилей. В Toyota Тайити Оно занялся инновационной системой решения проблем, которая стала стержнем Производственной системы Тойоты. Он был назначен начальником машинного цеха в 1946, который впоследствии стал лабораторией, где была изобретена система канбан, и развивалась система поточного производства.
В 1949 году Тайити Оно был назначен начальником механического цеха, в занял пост директора, управляющим директором в , старшим управляющим директором в 1970, и исполнительным вице-президентом компании в 1975 году. Он покинул Toyota в 1978 году, однако продолжил работу в консалтинге. Кроме того, после ухода из Toyota он работал советником в Toyoda Gosei и был в совете директоров Toyoda Boshoku - предприятии, где он начинал карьеру.
В начале 1950-х годов, когда умер Киитиро Тоёда , Тайити Оно задумал, а затем создал систему управления производством («канбан»), с помощью которой японцы сумели исключить из процесса производства любые виды потерь.
В середине 1950-х годов он начал выстраивать особую систему организации производства, названную производственная система Тойоты или Toyota Production System (TPS) . Научные разработки, как в области управления, так и технического перевооружения, всегда ценились на этом предприятии очень высоко. На 50-е годы приходится наибольшая активность Toyota в этой сфере.
Благодаря своей фирменной производственной системе Тойота — самое прибыльное и самое уверенно растущее предприятие мира. Может быть, поэтому аббревиатура TPS получила еще одну расшифровку:
Схема «Дом TPS» (инструменты и принципы)
Схема «Дом TPS» была разработана Таичи Оно (Taiichi Ohno) и И. Тойода (E. Toyoda) специально для того, чтобы упростить объяснение сути производственной системы Тойоты служащим и поставщикам. По словам разработчиков, форма дома (крыша, колонны и основание) была использована преднамеренно, потому что она понятна каждому и символизирует стабильность и основательность.
Фундамент «здания TPS» — 3 принципа: Хейдзунка (heijunka), Кайдзен (Kaizen) и стандартная работа (Standard work).
Хейдзунка — организация «сглаживания» производственного плана, при котором заказы выполняются циклами, а дневные колебания уровня заказов приводятся к их значению в долгосрочной перспективе. Например, если заказчик за неделю заказал 200 штук продукта А, 200 штук продукта В и 400 штук продукта С и хочет получать их партиями по 200, 200 и 400 штук соответственно, после сглаживания данные продукты пойдут в производство в следующей последовательности: А, С, В, С, А, С, В, С, А, С и так далее. Подобным же образом, если заказчик желает забирать свой недельный заказ в 800 штук партиями по 200 штук в понедельник, 400 штук во вторник, ни одной в среду, 100 в четверг и 100 в пятницу, после сглаживания производственного графика завод будет выпускать по 100 штук каждый день в следующей последовательности: А, С, А, В и так далее. Некоторые виды сглаживания неизбежны при любом типе производства: и массовом, и бережливом (если только фирма и все ее поставщики не обладают бесконечной производительностью и нулевым временем переналадки). Бережливое производство ориентируется на создание избытка производственных мощностей во времени из-за высвобождения ресурсов и уменьшения времени переналадки. При этом возникающие несоответствия между хейдзунка и реальным спросом минимизируются, чему весьма способствует процесс «сглаживания сбыта» (level selling).
Кайдзен — непрерывное, постоянное улучшение деятельности с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.
Стандартная работа (standard work) — точное описание каждого действия, включающее время цикла, время такта, последовательность выполнения определенных задач, минимальное количество запасов для выполнения работы.
Окна «Здания» — инструменты TPS. Среди них 5S, Канбан, SMED, TPM, 3P и система сбора творческих идей и предложений — основной инструмент Бережливого производства, обеспечивающий процесс постоянного совершенствования.
5S — пять шагов эффективной организации рабочего пространства и стандартизации действий персонала, основанная на визуальном контроле, это:
- Сортировать — отделить нужные инструменты, детали и документы от ненужных;
- Систематизировать: расположить и маркировать детали и инструменты на рабочем месте так, чтобы с ними было удобно работать;
- Санировать: поддерживать чистоту на рабочем месте;
- Стандартизовать: регулярно выполнять 3 предыдущих правила (например, каждый день), чтобы поддерживать рабочее место в отличном состоянии;
- Самодисциплина — особенный пункт, так как это уже не действие, а состояние, которое сохраняется с помощью привычного выполнения первых четырёх «С».
Типовые инструкции, шаблоны, лучший опыт предприятий вы можете найти в практическом руководстве по внедрению 5S .
Визуальный контроль (visual control) — такое размещение инструментов, деталей и индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы.
Канбан (kanban) — простая тянущая система управления производством при помощи передаваемых исполнителям карточек-заданий.
Быстрая замена пресс-форм (SMED — Single Minute Exchange of Dies) — техника сокращения времени на переналадку производственного оборудования.
Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance, TPM) — набор методов, возникших в компании Nippondenso (входит в группу Toyota) и направленных на то, чтобы каждый станок постоянно находился в работоспособном состоянии, а производство никогда не прерывалось.
Оптимизационная технология подготовки производства (Production Preparation Process, 3P) — Быстрая перепроектировка производственного процесса и размещения оборудования, для того чтобы обеспечивать гарантированную производительность оборудования и качество. 3P минимизирует количество необходимых ресурсов, например капитала, количество используемых инструментов и приспособлений, пространство и время, необходимое для осуществления производственного процесса.
Система сбора творческих идей и предложений — основной инструмент поддержания процесса постоянного совершенствования (Кайдзен). Наиболее популярный способ сбора предложений — кружки качества.
Определение ценности и видов потерь
Идея Бережливого производства в том, что любое действия на предприятии проверяется — создает оно ценность для Потребителя или нет. Главная цель Бережливого производства — избавиться от потерь — действий, которые не создают ценность. Во всем мире потери стали называть японским словом муда (muda) , которое означает любую деятельность, потребляющую ресурсы, но не создающую ценности. Для этого действия следует разделить на три категории:
- действия, создающие ценность;
- действия, не создающие ценность, но неизбежные, например, изза технологических причин, таких как проверка качества сварных швов (муда первого рода или потери);
- действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса, например, далеко и неудобно рассоложенные инструменты, детали (муда второго рода или вред).
Для удобства обнаружения японцы поделили потери на семь видов, позже американцы добавили восьмой:
- Перепроизводство , т.е. преждевременная или избыточная выработка продукции, сверх требующейся на следующем этапе процесса.
- Потери при транспортировке — лишняя, ненужная транспортировка материалов, полуфабрикатов, готовых изделий.
- Движение — любое движение (перемещение) людей, инструмента или оборудования, которое не добавляет ценности конечному продукту.
- Ожидание — перерывы в работе, связанные с ожиданием таких вещей, как людские ресурсы (рабочая сила), материалы, оборудование или информация.
- Дополнительная (излишняя) обработка — дополнительное усилие, которое не добавляет ценности для потребителя.
- Излишние запасы — любое избыточное поступление сырья и материалов в производственный процесс.
- Дефектный продукт — продукция, требующая проверки, сортировки, утилизации, понижения сортности, замены или ремонта.
- Люди — неполное использование человеческих умственных, творческих способностей и опыта, прогулы.
Даже с американской добавкой в японской классификации не видно завершенности и логической полноты. Поэтому во время проработки фирменной производственной системы на Автомобильном заводе КАМАЗа предложена классификация на основе шести фундаментальных ресурсов, с точки зрения их недостатка и избытка и предложены обозначения:
Классификация на основе шести фундаментальных ресурсов
Методика 6S
Аналогичный подход требует добавить в известную методику 5S в качестве четвертого этапа ещё один шаг — «соблюдать динамический порядок», — воплощение известного правила: «чисто не там, где метут, а там, где не сорят». Особенно это касается инструмента: не заставляй искать — положи на место или оставь на виду. Дополнение в методику 5S внесли во время проведения семинаров для руководителей ООО «КАМАЗ-Металлургии».
Методика 6C поможет избавиться от потерь на рабочем месте
| № | Японский термин | Русский термин | Английский термин | Перевод английского термина | Содержание деятельности |
| 1 | Сейри | Сортировать (организация) | Sort | Разбирать, классифицировать | Удаление ненужного |
| 2 | Сейтон | Систематизировать (порядок) | Set in Order (Straighten) | Приводить в порядок | Упорядочение размещения предметов |
| 3 | Сейсо | Санировать (чистоплотность) | Shine (Sweep) | Чистить (подметать) | Очистка рабочего места, устранение источников загрязнения |
| 4 | ? | Сохранять динамический порядок | Save | Сохранять | Непрерывное поддержание порядка во время работы |
| 5 | Сейкетсу | Стандартизовать (опрятность) | Standardize | Стандартизировать, Нормировать | Стандартизация правил уборки, упорядочения, очистки |
| 6 | Ситсуке | Самодисциплина | Sustain (Selfdiscipline) | Поддерживать (самодисциплина) | Формирование привычки соблюдать чистоту и порядок |
Картирование потока создания ценности (VSM-M)
Ключевым инструментов в TPS является карта потока создания ценности VSM (value stream mapping), которая с применением новых обозначений становится более удобной для построения производственной системы КАМАЗ.
Правила картирования потока создания ценности (VSM-M)
КАК ЕСТЬ (Карта текущего состояния)
КАК ДОЛЖНО БЫТЬ (Карта будущего состояния)
В результате построения карты будущего состояния стало понятно, что Время Цикла (как часто процесс «выдает» деталь или продукт) можно сократить больше чем в 2 раза. Доля Времени Создания Ценности (время операций или действий, в результате которых продукту фактически придаются свойства, за которые клиент готов платить) при этом значительно увеличится.
Для уменьшения времени цикла составляется программа перестройки производства в компактный, избавленный от потерь, поток единичных изделий. Удобным инструментов является «ОТЧЕТ ФОРМАТА A3 » (см. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству, под ред. Чета Марчвински и Джона Шука), включающий VSM-M и планировки «как есть», «как должно быть», расчеты времени такта, цикла и продолжительности нахождения изделия в производстве, а так же график Гантта с этапами совершенствования производства.
Все это части процессов описания Standard Work и выглаживания потока (Heijunka), символом которых будет появление на рабочих местах ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ВИЗУАЛЬНЫХ РАБОЧИХ ИНСТРУКЦИЙ и андонов (средств визуального контроля процесса, которые отображают данные о текущем состоянии и предупреждают о неотложных проблемах).
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в практическом руководстве по внедрению бережливого производства .
Оно, Таичи (1912-1990), Ohno, Taiichi
1. Введение
2. Биографические данные
3. Основной вклад
4. Оценка
5. Заключение
Краткие биографические сведения
родился в феврале 1912 г. в Порт-Артуре, Манчжурия, Китай;
в 1932 г. закончил машиностроительный факультет Высшей технической школы города Нагоя;
в 1932 г. поступил в
Toyoda Spinning and Weawing Company
;
в 1942 г. перешел в
Toyota Motor Company
;
в 1949 г. был назначен начальником механического цеха;
в 1964 г. назначен исполнительным директором
Toyota Motor Company
;
в 1975 г. стал вице-президентом компании;
в 1978 г. вышел на пенсию и стал председателем совета директоров
Toyoda Gosei
, одного из поставщиков
Toyota Motor Company
;
скончался в 1990 г.
Основные работы
Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production
(1988)
Just-in-Time For Today and Tomorrow
(1988)
Резюме
Таичи Оно
считается создателем
Toyota Production System
(TPS
) (Системы производства компании
Toyota
). Этот инновационный подход к производству позволяет одновременно сократить издержки, повысить качество и снизить потери времени. Он сыграл важную роль в успешном развитии
Toyota
Motor Company
и получил распространение во многих странах мира под названием метода производства “точно вовремя”.
В процессе создания
TPS
Т. Оно продемонстрировал сочетание миссионерского рвения с инженерным прагматизмом. Он имел идеализированное видение производства как непрерывного процесса перемещения изделий по заводу между различными участками и цехами, в ходе которого не возникает того, что сам Т. Оно называл “неоправданными издержками”. В это понятие он включал все виды деятельности, не приводящие к увеличению ценности товара (например, перемещения изделий, их проверки, и в особенности, накопление запасов). В течение тридцати лет, с 1945 по 1975 гг., Т. Оно систематически стремился к исключению любых неоправданных затрат. Совокупность разработанных им для достижения этой цели методов легла в основу его эффективной и целостной системы мер, получившей название
TPS
.
1. Введение
Переход
Таичи Оно
в 1942 г. в
Toyota Motor Company
имел на редкость счастливые последствия. Там он оказался нужным человеком, пришедшим на нужном месте в нужное время. В послевоенной Японии спрос на автомобили был незначительным, стоимость исходных материалов и комплектующих была высокой, а производительность труда - низкой. Однако в 1945 г. президент компании
Toyota
Киихиро Тойода начал кампанию под девизом “Догоним Америку”. Подобная задача казалась многим абсолютно нереальной, так как то время производительность труда у американских автомобилестроительных фирм была примерно в десять раз выше, чем у японских. Сам Т. Оно понимал, что такой разрыв в показателях эффективности труда не мог быть объяснен только различиями прилагаемых физических усилий. Он пришел к выводу о том, что причиной отставания было использования на японских предприятиях неэкономных методов производства, поэтому стремление к устранению в деятельности
Toyota
любых неоправданных затрат ресурсов стало главной целью его жизни.
2. Биографические данные
Таичи Оно родился
в 1912 г. в китайской провинции Манчжурия. Весной 1932 г. он закончил машиностроительный факультет Высшей технической школы города Нагоя. В то время выпускникам было трудно найти работу, но к счастью отец Т. Оно был знаком с Киихиро Тойода, президентом
Toyoda Spinning and Weawing Compan
. По его протекции Т. Оно был принят в компанию сразу после защиты диплома. Он проработал десять лет инженером по текстильному оборудования и получил ценный производственный опыт именно в тот период развития японской текстильной отрасли, когда она за счет совершенствования методов производства и снижения издержек добилась значительных успехов в достижении конкурентоспособности на мировых рынках. В 1942 г. Т. Оно перешел на другое предприятие семейства Тойода -
Toyota Motor
Company
, которое получило измененное название по рекомендации одного из консультантов по маркетингу.
Десятилетний опыт работы на прежнем месте оказался для Т. Оно чрезвычайно полезным, так как автомобильная индустрия, включая и предприятие
Toyota
, в то время значительно отставала от текстильной промышленности в плане повышения производительности труда. Т. Оно начал создавать свою
TPS
, еще находясь в должности мастера механического цеха. На него произвело сильное впечатление знакомство с двумя понятиями (которые он называл “опорами мудрости”), разработанными Киихиро Тойодой в рамках начатой им компании под девизом “Догоним Америку”. Первое понятие подразумевало синхронизацию перемещения узлов собираемых изделий: все детали должны были поступать на сборочные участки точно в срок и в необходимом количестве. Второе понятие подразумевало “автономизацию” или автоматизацию с использованием методов человеческого контроля: станки должны были снабжаться контролирующими приборами для обеспечения соответствия техническим требованиям всех изготавливаемых деталей. Если же такой прибор фиксировал отклонение детали от стандарта, то он подавал специальный сигнал оператору.
Созданные К. Тойодой “опоры мудрости” хорошо помогали Т. Оно в осуществлении его стремления к экономии ресурсов и стали краеугольными камнями его системы организации производства. Внедрение системы
TPS
способствовало значительному повышению производительности труда на предприятиях
Toyota
, а ее создатель быстро поднимался по ступенькам служебной лестницы. В 1954 г. оно стал одним из директоров компании, в 1964 г. - ее управляющим директором, а в 1975 г. - ее исполнительным вице-президентом. В 1978 г. Т. Оно оставил все свои посты в
Toyota
и ушел на пенсию. Однако в том же году он был избран председателем совета директоров в компании
Toyoda Gosei
, входящей в группу поставщиков
Toyota
.
Т. Оно
скончался 28 мая 1990 г.
3. Основной вклад
Образно говоря, можно утверждать, что Т. Оно “стоял на плечах
”. Созданная Г. Фордом в начале 1900-х годов система массового производства требовала решительного отказа от преобладавших в то время методов труда, основанных на высоком индивидуальном мастерстве рабочих.
исключил потребность в квалифицированном труде за счет разделения трудового процесса на простейшие операции, что позволило вовлечь в производство множества неквалифицированных рабочих, каждый из которых отвечал за выполнение незначительной стандартизованной части общего технологического процесса. Акцент на поточном характере производственных операций получил дальнейшее развитие в создании сборочных конвейерных линий.
В годы после Второй мировой войны система Г. Форда была эталоном обеспечения конкурентоспособности выпускаемых автомобилей, но в ней необходимо было провести определенные изменения с учетом особенностей компании
Toyota
. Ориентация на длительный выпуск одной и той же модели, характерная для системы Г. Форда, была неприемлемой для Японии, где автомобильный рынок был крайне малым, и, кроме того, ограниченность местных ресурсов делала невозможным для японских фирм создание больших товарно-материальных запасов. Система производства компании
Toyota
(TPS
) возникла в результате попыток адаптации системы массового производства Г. Форда к экономическим реалиям послевоенной Японии.
Основная трудность, с которой столкнулся
Т. Оно
, заключалась в необходимости превзойти экономию обусловленную масштабами производства за счет более высокой гибкости или “экономии за счет роста масштабов деятельности”. Этой цели необходимо было достичь без создания крупных запасов, требовавшихся для бесперебойной работы сборочных фордовских линий в условиях возможных нарушений сроков поставок, поломок оборудования или получения бракованных комплектующих. Ценность вклада Т. Оно заключается в том, каким образом он сумел справиться с этой проблемой.
За счет резкого сокращения времени переналадки станков и сборочных линий
Toyota
смогла непрерывно производить небольшие партии автомобилей различных моделей. Такое “непрерывное производство разных моделей” позволило снизить необходимые запасы, расширить возможности модификации изделий и сократить сроки выполнения заказов. Чтобы гарантировать непрерывность производства без создания крупных резервных запасов, были разработаны специальные программы поддержки системного разрешения производственных проблем (“Общее профилактическое обслуживание оборудования”, “Управление тотальным качеством”, “Непрерывные усовершенствования”, “Автономизация”, “Поставки комплектующих точно вовремя”).
Предложенное Т. Оно инновационное решение проблемы позволило усовершенствовать систему массового производства Г. Форда и добиться повышения ее эффективности и гибкости, что оказало положительное влияние и на производство постоянно повторяющихся небольших партий различных модификаций изделий. Поскольку
TPS
позволяет снижать запасы и не требует крупных капитальных инвестиций, она может использоваться и малым фирмами, стремящимися воспользоваться преимуществами непрерывного производства. Это представляется особенно важным, так как 75% производственных фирм не могут быть отнесены к разряду осуществляющих массовое производство.
Философия Т. Оно
в отношении развития
TPS
изменила подходы дизайнеров систем производства к решению своих непосредственных задач. Его неустанное стремление к улучшению технологического процесса, борьба за выпуск “бездефектных товаров” при полном исключении неоправданных расходов любых видов ресурсов, представляет собой впечатляющий пример совершенствованию существующих методов производства. Однако на пути к любому совершенствованию неизбежно возникают проблемы.
Философия Т. Оно
позволяет справиться с большинством из них за счет выявления и устранения породивших их причин:
Под внешними причинами проблемы спрятаны ее
истинные причины
. В каждом случае мы должны добраться до истинной причины, вновь и вновь спрашивая себя,
почему
она возникла. В противном случае нам не удастся предпринять никаких контрмер и на самом деле проблема так и останется неразрешенной (1988b: 126).
С точки зрения Т. Оно, многократное повторение вопроса
почему
может привести к пониманию того,
как
можно справиться с возникшей проблемой. Его внимание к поиску фундаментальных решений резко контрастирует с господствующим представлением о необходимости кратковременного преодоления симптомов неблагополучия (“чтобы обеспечить продолжение работы”). В результате оно привело к появлению одной из его самых известных рекомендаций - предоставлять рабочим право прекращать работу в случае возникновения серьезной проблемы вплоть до ее выявления и полного устранения. Т. Оно признавал, что “обеспечение продолжения работы” за счет использования случайных ресурсов лишает менеджеров многих стимулов поиска настоящих корней проблемы. Приостановка производства является весьма эффективным способом привлечения внимания руководителей к возникшей проблеме и выработки у них чувства ответственности за поиск путей ее долгосрочного устранения.
4. Оценка
Активное внедрение
TPS
в промышленности способствовало установлению новых норм качества товаров и производственных издержек, получению выгод потребителям и повышению жизненных стандартов. Новая система позволила резко сократить товарно-материальные запасы, необходимые для осуществления производственного процесса, что, в свою очередь, позволило ослабить влияние колебаний запасов на амплитуду цикла деловой активности и, таким образом, упрочить экономическую стабильность.
Инновационное мышление Т. Оно
оказало влияние на целое поколение теоретиков и практиков производства, предоставив им как эффективные методы организации технологических процессов, так и надежную идеологическую основу для непрерывного внедрения усовершенствований.
Для рабочих внедрение
TPS
обеспечивает разумную организацию их рабочего места, относительное освобождение от негативного воздействия производственных проблем и возможность участия в непрерывном процессе совершенствования деятельности фирмы. Однако использование этой системы имеет и свою оборотную сторону. В частности, существует немало доказательств возникновения психологических стрессов у ответственных за выполнение производственных заданий к точно установленному сроку рабочих, в особенности в автомобильной промышленности. С другой стороны, установление напряженных графиков при разработке и выполнении операций к точно назначенному сроку не соответствует основополагающим идеям Т. Оно. Например, он всегда выступал против практики повышения скорости конвейера: “
никогда не стремился к тому, чтобы рабочие трудились все с большей и большей интенсивностью, ощущали себя зависимыми от темпов работы машин и отчужденными результатов своей деятельности... однако реализация этих идей не всегда осуществлялась так, как того хотел их автор” (1988b: 100).
Тем не менее существуют доказательства наличия противоречий между просвещенным взглядом Т. Оно на проблему человеческих ресурсов и его страстью к минимизации производственных потерь. У. Хорсли и Р. Бакли утверждают, что в компании
Toyota
“рабочие жили в страхе перед Таичи Оно. ...Он представлялся своим подчиненным как человек, пришедший в мир с особой миссией” (Horsley
and
Buckley
, 1990: 156). Очевидно, что сознание этой миссии заставляло его использовать такие ведущие к стрессовым перегрузкам методы как снятие нескольких рабочих с конвейерной линии, движущейся с малой скоростью, чтобы стимулировать поиск и внедрение усовершенствований производственного процесса. Очевидно, что потенциально методы выполнения рабочих заданий к точно установленному сроку способствуют возникновению стрессовых ситуаций. Однако руководители, внедряющие такие методы, должны, в соответствие с философией, провозглашенной Т. Оно, исходить из безопасности и благополучия рабочих.
5. Заключение
По всей видимости Таичи Оно займет в истории организации производства место в одном ряду с такими гигантами как
и
. Подобно “массовому производству” Г. Форда и “метода научного менеджмента ” Ф. Тейлора, предложенная Т. Оно
Toyota Producton System
представляла собой значительный шаг вперед по сравнению доминировавшей в то время практикой производства.
По словам Томаса Куна система Т. Оно представляет собой “изменение парадигмы” - новый стандарт организации производства, делающий возможным резкое повышение производительности труда и качества продукции (Kuhn
, 1970).
Однако, подобно системам
и
,
TPS
может оказывать негативное влияние на рабочих. Руководители предприятий, профсоюзы и рабочие должны проявлять совместную заботу о том, чтобы внедрение инновационного подхода Т. Оно к проблеме обеспечения высокого качества изделий и низких издержек их производства не наносила ущерба благосостоянию и благополучию трудящихся.